近年来，越来越多的企业响应“一带一路”倡议加快“走出去”步伐，开展着大量海外工程承包、投资建设工作，而开展这些境外项目建设工作所伴随的招标采购监管难、跨境协作难等系列问题，也给企业带来不少风险。

中国电力建设企业在全面国际化进程中，经十年不懈努力，在海外项目招标采购管理上探索出一条特色、创新的道路，较好解决了跨境采购、境外采购的管理和监督等难题，整合了跨国资源、服务了有关国家，总结的“电建方案”对于从事海外业务企业具备借鉴意义。

（一）境外采购难透明，国内总部难监管

海外项目因合同强制约定或成本控制需要等原因须进行境外采购。而境外采购通常存在渠道单一、竞争匮乏、资源稀缺、各类造价信息获取难度较大以及部分国家地区招投标市场不规范、制度不健全现状，且受限于境外距离遥远、通讯不畅、内部专业力量和采购体系配置不足问题，容易导致不公平、不充分竞争交易而让企业蒙受损失。

对于中资企业尤其针对国有企业而言，无论从国有资产、资金监督，还是党纪、监察、审计等监督要求，无论国内项目还是海外项目，都不可推卸要对其招标采购严格监督，确保公平公允交易，防止资产流失。对于其中线下开展的境外采购来说，采购过程较难对企业总部透明、难以实时监管，信息孤岛导致的暗箱操作、围串标等违规风险较难控制。

（二）国内采购难往返，境外机构难协同

中资企业投资建设的海外项目，为了优化成本、实现盈利，通常会较多选择价格及退税优惠的国产产品供应和国内承包单位承建，不少招标采购会面向国内开展。这些国内采购和不少大额的重大国际采购，通常是由企业国内总部组织。

鉴于海外项目招标采购受国际价格、汇率、运输、所在国政治、政策、进出口与外事制度等各方面因素影响，为保证招采质量，其采购筹备、评标评审工作常需熟悉项目当地情况的境外项目管理、技术人员等参与。但境外、国内总部这些招标采购协同所面临的人员交通差旅、外事签证等的高成本和高时间花销是非常棘手的。

从事海外项目的电力建设企业中，目前在全球范围内规模最大、产业链最完整的企业是中国电力建设集团有限公司（简称电建集团）。作为2011年重组成立的跨国经营中央企业，中国电建集团2019年位居世界500强企业第161位（《Fortune》公布）、中国企业500强第42位、ENR全球工程设计公司150强第2位、ENR全球工程承包商250强第5位。集团营业收入达4000多亿元，资产总额达9000多亿元。其中海外工程业务占到了集团三分之一的份额。

中国电建自成立以来，实行国际优先发展战略，对海外项目招标采购合规性、高效性高度重视，做出了较多探索与实践，积累了很多经验。

（一）持续将制度优势转化为管理效能

机制维新是企业治理体系高效运转的动力，中国电建在招标采购上采用了国内、海外统一管理的机构制度体系，在延续和发展原中国水利水电建设集团有限公司（简称水电集团，1989年成立）、中国水利水电建设股份有限公司（简称水电股份，2009年成立、上市；2013年更名为中国电力建设股份有限公司，简称电建股份）体系基础上，不断完善、深化，持续将制度优势转化为管理效能。自2014年电建集团和电建股份两级总部重组整合后，全集团所有企业、业务均由电建股份统一管理，并相应调整、完善有关机构制度。

中国电建在原水电集团三级招标管理、两级集采管理的基础架构上，经原水电股份、电建集团、电建股份多次完善，健全建立了目前的中国电建总部投资与建设项目招标委员会、各成员企业/投资公司招标管理中心、各项目公司招标管理办公室的三级招标管理体系，和总部设备物资集中采购管理委员会和设备物资集采中心、各子企业物资集中采购领导机构和管理部门的两级集中的设备物资集采体系。各从事国内、海外业务的子企业均按照此架构建立了本企业的投资与建设项目招标和设备物资集采管理体系。

自2007年原水电集团印发水电集团《投资建设项目招标管理办法》、《设备物资集中采购招标管理办法》（试行）、《设备物资采购中心集中采购招标实施细则》（试行）以来，经2009年、2010年、2012年、2014年、2017年、2018年由水电集团、水电股份、电建集团和电建股份多次修订补充，形成目前实行的电建股份《投资建设项目招标管理办法》、《设备物资集中采购招标管理办法》、《设备物资采购中心集中采购招标实施细则》、《供应商管理办法》、（工程、服务，设备物资采购）《评标专家及评标专家库管理办法》等制度，对国内国际项目招标采购实行统一管理，并对总部、子企业、项目公司审批授权范围进行相应规定。其中对于海外项目招标采购管理也做出明确规定，原则上以竞争性方式招标采购，对于项目所在国（地区）法律法规或外国政府、国际金融组织提供贷款有特殊要求项目，可按其要求酌情简化、一事一议。对于境外当地采购项目需提供充分的分析论证资料并经严格审批程序方可立项。

各子企业根据电建股份统一规定，相应制定了本企业和所辖分支机构的招标采购管理制度，并跟随股份公司制度更新多次修订完善。如中国水电工程顾问集团有限公司（简水电顾问公司）制定了《采购管理办法》、《投资与建设项目招标管理办法》与《实施细则》、《设备物资集中采购管理办法》与《实施细则》、《招标监督管理暂行办法》、《招标采购评标专家和评标专家库管理实施办法》等规定；中国电建集团国际工程有限公司制定了《投资建设项目招标管理办法》、《服务采购管理办法》、《国际工程项目保险服务采购管理办法》等规定；中国电建集团海外投资有限公司（简称电建海投公司）制定了《投资与建设项目招标管理办法》、《设备物资集中采购管理办法》、《承包商管理办法》、《承包商资源库管理规定》、《招标监督实施细则》、《招标采购集中交易中心管理办法》等规定。

通过以上持续完善、纵深统一的管理制度和机构，中国电建搭建了全面高效的海外、国内项目招标采购管理体系，优质完成了若干个海外投资建设项目招标采购工作。

（二）推进“互联网+”，建设统一招标采购平台

中国电建在招标采购实践中，以现代化理念提升管理水平，落实“互联网+招标采购”、建设覆盖全集团国际国内业务的统一交易、管理平台。不断加强海外机构与国内总部的在线协同，深化了对境外招标采购活动合规化监督，实现了国内国际资源零距离整合，提升了海外工程建设质效。

针对集团大量开展海外招标采购业务的单位、机构众多、分布广泛、人员素质不一且常有更替，对于招标采购业务过程、质量难以做到规范、高效情况，为了实现让全集团范围的招标采购质量有快速提升，中国电建以半年多时间按国家标准快速建成拥有“横向三平台”即公共服务平台(http://bid.powerchina.cn)、交易平台(http://trade.powerchina.cn、http://emall.powerchina.cn、http://ec3.powerchina.cn)、监督平台(内网“招标管理系统”) “纵向三层级”即涵盖公司总部、子企业、项目部招标采购交易应用的“中国电建公共资源交易系统”（简称“电建交易系统”）平台体系，并建设了全英文交易界面确保海外项目招标采购应用。集团招标办组织全集团各板块力量编制并植入覆盖各行业工程、服务、货物招标和非招标采购的电子招标采购文件范本和管理文件模板。

建设的“电建交易系统”于2017年7月成功并接入中国招标投标公共服务平台，12月取得国家权威认证机构中国质量认证中心三星级认证。目前全集团海外和国内的各工程建设项目招投标和企业采购等所含工程、服务、货物招标采购均在该统一的网上电子平台交易，各级管理、监督机构和有关企业领导均在该平台对本单位及所辖各机构招标采购活动进行在线监督。通过一系列标准化管理工作，各单位招标采购管理水平大幅提升。

为了实现境外采购、跨境协同采购与监督，中国电建在2018年建设上线英文版“电建交易系统”的基础上，依托电建海投公司、水电开发公司等成员企业按照国家规范相继建成实体化招标采购集中交易中心，开展了多个海外项目试点工作。其中巴基斯坦卡西姆项目公司已按照规范建成了标准的跨境集中交易分中心，孟加拉巴瑞萨等项目正在积极推进便携式跨境集中交易分中心建设工作。

建成的交易中心实现了电子化异地在线招标评标，具备全过程录音录像、远程监控追溯、跨国网络交换、跨国视频会议等功能。平台软件具备全流程全英文的网上售标，网上递交加密投标，在线加解密、电子签章、在线异地评标、打分签署等功能。公司总部、境外项目部两地人员均可通过跨境交易中心、分中心同时参与同一项目采购筹备、组织、评标评审等协同工作，很好解决了海外项目现场高效招标采购、协同采购、透明监管问题。

电建海投公司总部招标采购集中交易中心

巴基斯坦卡西姆项目公司跨境集中交易分中心

（三）特色监管举措保障阳光合规采购

在推行标准化制度体系和高效的信息化平台的同时，中国电建还采用了一些特色的监管措施，在保障了海外项目招标采购的阳光、合规上取得很好效果，典型经验有：

中国电建在管理实践中，清醒认识到不论国内还是海外项目的招标采购，信息公开、业务透明对于规范管理与反腐倡廉来说都是一剂良药，把业务流程、决策结果展露于公开阳光下，能实现内外监督，能促进廉洁从业，防止权力不正当使用。

为了实现海外项目招标采购公开透明，中国电建对外建设了英文版“中国电建招标与采购网”，并以股份公司《招标信息发布和“中国电建招标与采购网”管理办法（2018年版）》规定国际公开招标采购项目应在英文版“中国电建招标与采购网”上发布招标采购公告公示。对内建设了“招标管理系统”和内网信息公开平台，将招标采购业务流程、结果向内部各级管理机构、内外部监督审计机构透明。

针对海外项目招标采购不合规、不规范行为往往萌生于采购立项阶段，常是招采方式选择和分标规划不恰当所埋下的隐患情况。中国电建高度重视招标采购的事前监督和管理，不管海外项目还是国内项目，在招标采购前均要经过严格的招标计划、分标规划审批、审核程序，由集团总部、子企业招标管理中心等机构按权限进行审批。

要求项目立项后即要预先上报招标计划、分标规划，审批中结合项目特点、供应市场情况、法律法规要求等进行合规审核，依法确定合规的招采方式、最优化分标方案，并严格根据批复的招标采购计划、分标规划进行招标采购。通过该事前审批监督程序，将招标采购潜在风险预控于摇篮中。

（一）巴基斯坦卡西姆项目跨境招标评标

巴基斯坦卡西姆项目通过跨境电子招标采购平台实现国内总部和境外项目部两地协同招标评标，解决境外采购监督和两地人员协作配合不便的难题。

1.项目概况

2、跨境电子招标评标过程

2018年12月—2019年1月，电建海投公司巴基斯坦卡西姆项目煤炭检测服务标段，通过电建海投公司北京总部招标采购集中交易中心（电子评标室）、巴基斯坦卡西姆项目公司跨境集中交易分中心顺利完成跨国远程异地同步电子开标评标工作，成为全球首例实现跨国异地同步开标评标的电子招标项目。

（1）2018年12月13日，通过中国电建招标与采购网 (http://bid.powerchina.cn/en)发布了“巴基斯坦卡西姆项目煤炭检测服务标段”英文招标公告，面向全球公开招标。在规定时限内，投标人通过平台注册并下载招标文件。

（2）2018年12月20日—24日，通过“电建交易系统”对投标人针对招标文件提出的7个问题进行答疑、澄清。在此期间，通过股份公司评标专家库抽选了评标专家、组建评标委员会。

卡西姆项目煤炭检测服务标段跨国开标会

（3）跨国远程同步电子开标：北京时间2019年1月9日10时投标截止并开标，共收到中国大陆、中国香港、巴基斯坦、印尼等国家地区的投标人递交该标段投标文件。开标分设电建海投公司北京总部主会场和巴基斯坦卡西姆项目公司分会场，在中国和巴基斯坦跨国远程同步开标，用英文、中文普通话相继唱标，在线显示开标价和签署确认，以满足不同国家投标人异地监督开标记录要求。

（4） 跨国远程同步电子评标：2019年1月10日-11日，由7名专家组成的跨国评标委员会通过“电建交易系统”对该标段进行跨国异地电子评标。其中5名专家位于电建海投公司北京总部招标采购集中交易中心，2名专家位于巴基斯坦卡西姆项目公司跨境集中交易分中心，通过登录平台招标采购电子交易系统同步在线完成打分评标、签署等电子评标工作。评标过程中，两地评标专家通过电子评标室内的国际专线视频、音频、投影图像进行跨国实时交流讨论，并按电子招标投标规范进行全过程自动录音录像，确保远程监督和过程追溯。

巴基斯坦卡西姆项目全貌

（二）以供应链为核心的埃塞俄比亚ADAMA风电项目采购管理

埃塞俄比亚ADAMA风电项目通过以供应链为核心的项目资源配置理念，将招标采购管理进一步延伸，为海外项目建设创造更大价值。

1.项目概况

2、项目采购管理经验

ADAMA风电EPC总承包项目在项目物资采购过程中,水电顾问公司引入供应链的管理思想，以采购干系人管理和采购信息流管理实现供应链一体化，以此为基础构建采购组织管理、计划管理、供应商管理、协调管理、合同管理、物流管理、仓储管理和评价管理，实现了项目采购的全过程管控。

（1）项目采购干系人管理

以项目供应链各节点参与单位为采购干系人进行分类管理，包括业主、设计、总承包单位、施工单位、国内外供应商、物流服务商、监造或检验服务商、国内外海关部门等，整合好各干系人资源，加强与供应链各方及时协同、配合，注重干系人之间的接口管理，保障采购、供应整体效率。

埃塞俄比亚ADAMA风电EPC总承包项目

（2）项目采购信息流管理

以“需求驱动、快速响应、同步运作、动态重构”为指导思想，加强了对供应链信息流管理，促进采购供应链各方信息共享，保障高效决策和流通通常，对产品供应链进度、质量、问题等进行全流程监控。

（3）项目采购计划管理

在制定采购计划时，充分利用供应商信息资源，提前了解设备物资技术、价格、运输等情况，在综合考虑各个因素后，组织编制项目采购计划，包括项目概况、采购范围、采购原则、采购规定、采购组织及职责、采购协调程序、现场零星设备/材料应急采购的办法、采购进度安排等内容。

埃塞俄比亚ADAMA风电EPC总承包项目

（4）供应商管理

按照重要等级、配合阶段、供应品类对战略供应商、主要供应商和一般供应商进行分类管理，并按照事前资格预审准入把关、事中招标采购竞争评标、事后以评价考核与奖惩对供应商进行全过程管理。其中对供应商考核结果公开，对优秀供应商予以奖励，对不合格的予以警告、惩罚甚至淘汰。

埃塞俄比亚ADAMA风电EPC总承包项目

1、总结

要做好海外项目招标采购管理，除了机制体系保障外，更需方式方法创新，尤其是破解所面临的境外采购透明监管和项目、总部两地跨境协同问题，需充分发挥信息化手段，构建跨境异地招标评标的电子交易平台方可做到。

中国电建在解决这些问题和实现海外项目高效管理方面提供了“电建方案”，即以夯实体制基础、创新管理模式、运用科技工具三措并举力求管理效能实现，有关经验值得各从事海外工程业务的企业借鉴。

2、展望

随着科技进步与政策形势发展，海外项目招标采购管理将朝着更公开、开放、共享的方向前进：

一是随着跨境国资监管深入，境外招标采购更透明公开。自2015年10月国务院办公厅印发《关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见》（国办发〔2015〕79号）、2017年1月国务院国资委《中央企业境外投资监督管理暂行办法》（国务院国资委令第35号）以来，随着国家对境外国有资产监督工作不断加大、深入，使用国有资金的境外的招标采购监督工作也将更加深入、严格，且公开采购是国家对国企采购管理工作的一项主要要求，境外招标采购的公开透明将是必然趋势。

二是随着信息技术提升，跨境协同招标采购将普遍化。目前异地电子招标评标在国内已日益成熟，而随着国际互联网流量带宽不断提升、资费的不断下调，且随着5G时代的快速到来，“项目部-总部”跨境协同在未来的海外项目招标采购中将会得到较大范围的认可和推广。并且随着区块链技术在电子招标采购领域的不断发展、成熟，境外投标人通过区块链技术加密交易系统远程提交投标文件将成为可能，跨境全流程电子招标采购将不再是障碍。

三是随着全球开放共享，“互联网+招标采购”国际化必将使中国建设企业上升为服务全球、打造供应链命运共同体的践行者。“一带一路”倡议的普及使得全球各国之间更加开放合作、资源共享。中国电建成功试点案例验证了互联网跨境招标采购能打破了地域疆域限制，不但能实现跨境招标采购监督、管理，更能在全球范围内征集和整合优秀、优质的供应商、承包商资源，助力企业高效发展、为所在国项目优质服务。互联网跨境招标采购能围绕不同国别、地区的项目，打造更广泛的跨国建设、生产、服务、供应等在内的等一体化供应链，通过将供应链的各方牢牢的结成利益紧密、休戚与共的命运共同体，最终实现共同发展。

“走出去”是中国建设企业的历史机遇和发展必然，而“互联网+招标采购”的国际化发展也将促进中国建设企业更好更优“走出去”，将中国建设企业上升为服务全球、打造供应链命运共同体的践行者。

来源：

 中国招标公共服务平台 1月21日