海尔集团董事局主席张瑞敏曾提出：“没有成功的企业，只有时代的企业”。企业只有跟随时代变化不断进行组织创新，才能做到基业长青。

有位从事化妆品某细分品类的电商企业老板非常苦恼：现在的员工真的越来越难管了！有标准，有流程，就是不按要求做；有分工，有授权，就是不按要求干；有激励、有考核，却达不到理想的激励效果……原有的管理模式竟然失效了！我想这家企业出现的问题绝非个案，随着外部环境的变化和80、90后员工的登场，上述问题在企业管理中愈发普遍。

传统时代背景下，“组织理论之父”马克斯·韦伯所创立的科层制（又称金字塔式组织架构）以其稳定的结构、清晰的分工、严密的流程、明确的上下级关系，极大地提高了效率、降低了成本，得到了企业的广泛认可和采用。但是，随着移动互联网信息技术的飞速发展，特别是以人工智能、大数据和云计算为代表的物联网时代的到来，外部环境的巨变给企业带来的将会是全方位的立体颠覆：实体经济正在加速同数字经济融合，企业竞争从原有的静态竞争、同界竞争转为动态竞争、跨界竞争，原有的组织架构正慢慢变成企业运转的障碍。

与此相反，“人”逐渐成为组织的核心。尤其是80、90后员工的到来，有人说他们是垮掉的一代，但他们终会成为这个时代的主角，未来，组织也必将接受他们的领导。与以往60、70后员工不同，80、90后员工以知识工作者为主，不再甘于接受组织分工和墨守成规，他们希望能够以自身为中心，通过创立一个轻松灵活的环境和机制，让他们自动自发，自主创新，实现自我。我们常常调侃：“70后认为领导是领导，80后认为领导不是领导，90后认为他是领导。”正如陈春花老师所言：“这是一个个体更加强大的时代，也是一个组织更加强大的时代，拥有强大个体的组织，会具有更强大的影响力，而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上，才会释放出个体巨大的价值。”

所以我们发现，为了追赶时代的变化，越来越多的企业开始进行内部创新，压缩层级，去中心化，网络化，无边界，通过内部的组织变革和管理模式变革，去适应时代的发展，激发个体创造力。海尔高举“自杀重生，他杀淘汰”的改革大旗，通过“外去中间商,内去隔热层”的自营体改革，把原有的大公司变成2000多个自主经营的小集体；韩都衣舍自创业之始就通过“车库实验”，打破传统互联网服饰企业由摄影部、采购部、销售部构成的组织形式，把买手、网页设计和生产助理等岗位组成一个个经营小组；联想推行的“超级产品经理”制度，实行内部创业，从全局负责完整的产品链条，使管理效能得到大幅度提升；华为对外业务成立一个个由客户经理、解决方案专家和方案交付专家三个岗位组成的业务小组，全方位立体参与到客户谈判之中，大大提升了成功率，其内部称之为”铁三角“；再比如万科、美的、方太、阿里巴巴、小米等合伙人制等等。

所以，我提出未来的公司都是”个体户“的看法。因为个体户的具有以下优势：第一，结构简单。“个体户”一般是10人以下，内部人员既有分工又有协作，大家各自熟悉，配合流畅，职权分明，重点只关注客户，做销售，效率高；第二，积极性高。每个“个体户”可以自己决定做什么、怎么做，自己投入费用，收入也归自己所有，自主经营，自负盈亏；第三是有利于形成连带效应。比如这条街上如果只有一家餐馆，这家餐馆生意肯定一般，如果这条街就是餐饮一条街，自然会带动整条街的人气，每家餐馆也不会太差，比如北京的簋街。

那么对于公司而言，如何变身个体户呢？

1、划分经营体

打破公司原有的金字塔式组织架构和传统部门设置，把公司分成两条线，一条直接面向客户，创造外部收入的产出线自营体，一条面向产出线，内部提供协同支援的支持线自营体，每个自营体就是一个个“个体户”，每个个体户人数控制在2-7人，岗位互补，能够独立对外开展业务。比如华为借鉴美国作战方式创立“华为铁三角”，派驻到各地的业务单元就是一个个作战小组，直接面向客户，拿下订单，后方为铁三角提供财务、人事、数据等资源支持，从而形成“蜂群战术”，正如任总总结，华为要避免打仗时没人来，仗打完了没人去。

2、下放经营权

公司下放经营权，把人事权、决策权和利益分配权下放到每个个体户，每个个体户可以自由决定用谁或不用谁，自由决定做哪个产品、如何定价、是否促销等，自己决定如何分配剩余利益，公司不再干涉。比如韩都衣舍的小组制，从款式定制、到颜色、到尺码到库存，甚至定价、要不要打折、要不要参加双十一活动等等都是组员自己决定，公司不再参与，组员可以在组间”任意“流动，只要别的小组要你，任何人没有阻拦你的权力，所以我们看到韩都衣舍公司内部处处张贴内部招聘的海报。

3、自负盈亏

每个个体户自主经营，自负盈亏，由原来的公司付薪模式转变为用户付薪模式，做得好自己拿得多，做的不好自己拿的少，做亏了，还要承担亏损。比如海尔的“0030”制度，第一个0是0基薪，传统模式下，不管你活干没干，干得怎么样，工资都是要发的，但现在你的薪水得靠自己挣，挣来了就有，挣不来就没有；第二个0是0费用，公司不给你承担任何费用，你创造不了价值，没有收入，什么费用也没有；30是分享超利之后要留30%的风险基金，就是延期支付，因为你这个周期做好了，不见得会一直好下去，留一点保障未来的安全。

4、优胜劣汰

在自主经营模式下，各自营体经营状态自然有好有坏，经营好的鼓励内部复制，从一个自营体复制N个自营体，原自营体负责人从享有一个自营体收益到享有N个自营体收益，继而还可以享受3个自营体晋升经理，6个晋升总监，9个晋升副总，12个晋升总经理，公司和自营体负责人联合注册公司，变身真正的公司负责人，实现内部创业。相反，做得不好的自营体，比如连续6个月亏损或亏损额超过50万，会被其他自营体接管或自动解散，解散后的组员如无小组接受，就要面临被淘汰的命运。

凯文·凯利在《技术元素》一书中有一个论断：所有公司都难逃一死，所有城市都近乎不朽。因为公司就像人这个有机体一样，有一个生老病死的自然生长过程，而城市则是构筑了一个动态扩张的生态系统，通过不断进化得到永生。就像每棵树都有寿命，而森林却可以生生不息，这也是依赖于森林自身构筑的生态系统。因此，企业要做到基业长青，也要设法构筑自己的一套生态系统，通过自主经营设计，把公司这个有机体打造成为一个生态系统。原有分工明确、边界清晰、流程标准的部门和个体变身一个个”个体户“而存在，相互竞合，优胜劣汰，自动运转。

在这种生态之中，人人都是经营者，直接面向市场，面对客户，追求收入，赢得回报，从以老板为中心转向以客户为中心，老板和员工从原有的雇佣关系变为共创共赢的合伙关系，在公司搭建的这个大平台之上，相互竞争，自我实现，赛马不相马，每个人的能力得到彻底释放，组织得到全面激活，从而让管理变得简单，组织变得更有竞争力。

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