开车陪太太一起出门买东西，因为不知道要去什么地方，我就问到底要去哪里。太太回答说：“你不用管，我告诉你怎么走就行了。”我们上路了。太太很辛苦，因为每个路口都要她提醒我，应该往左，往右还是直行。我也很辛苦，因为每个路口我都提心吊胆，不知道往什么方向去。走了一段路后我给太太说：要么你告诉我目的地，要么你自己开吧。太太很恼火，说你怎么连开车都不愿意给我开。一个原本应该轻松愉快的周末，就这样在对如何开车的争论中变得不和谐了。

       这样的场景我们都似曾相识。发生在生活里，引起的是家庭里的不愉快，很快就会过去。但在公司里管理者这样做，引发的问题就一定大很多。

       一个部门的例会上，部门领导给下面的同事布置任务。他让小李张罗销售计划，让小王张罗销售计划的执行，让小张张罗客户接待的事情，让小刘张罗后勤支持的事情。小王问我们这样做的整体目标是什么？经理回答说，你不用管，只要按我说的办好你自己的事情就行了。

       表面上看起来，这个经理像个能干的管理者，任务布置得井井有条，每个人都有事情做。实际上，这个管理者的问题很大。虽然每个人都得到了具体工作，但最重要的事情，就是整体目标，整个部门要在什么时间完成什么任务到什么程度，却没有任何讨论。经理要么认为我自己知道就可以了，我可以协调大家。要么认为这是明摆着的事情，不用说大家也清楚。

       但问题恰恰是像开头的例子，虽然我知道是去买东西，却不知道目的地是哪里。每个人虽然都知道要完成任务，却不知道任务的的终点和全貌。下属弄不清楚，到底我做的这块事情是为了什么？它的意义在哪里？我这样做是达到目标最好的方式吗？为什么要我这样做？因为不清楚管理者心目中的目标是什么，下属也就无从判断，自己的做法是否合理，只能小心翼翼地按上司规定的方式做事，不能有任何的创新。本来这个部门有十几个脑袋可用，结果只有一个脑袋在思考，其他有脑袋的人也都只能做经理的手脚。这是多么大的浪费呀！

       我开始工作的时候，上司给我推荐了一本管理畅销书，就是柯维的《高效能人士的七个习惯》。这是一本让我受益匪浅的书。这本书讲到的七个习惯中，我相信最令人难以理解和做到的就是“以终为始”的做事习惯。大部分人从小养成的做事思路和习惯是从当下开始，一步一个脚印做。但这样做恰恰是低效的。只有我们从最终的目标开始，倒推我们现在应该做什么，才会少走弯路，甚至不走弯路。以终为始，就是这么个简单的道理。

       如果说个人形成“以终为始”的习惯是困难的，那么在管理别人时也“以终为始”则是难上加难。因为一个人的目标相对容易定，从这里出发倒推自己现在应该做什么相对容易。而管理是为一群人定目标，一群人的目标很难定，从本来就难确定的目标出发，就是更加困难的事情了。很多管理者不会用目标进行管理，就是一件容易理解的事情了。

       管理其实就是“以终为始”。

     “以终为始”就是和下属讨论并制定合理的整体目标，就是要清晰地告诉下属我们想要到达的目的地。管理者这样做了，下属就能理解自己工作的意义，就能使用自己的大脑，就能根据整体目标调整自己的动作，就能大大提高工作效率。管理者不这样做，下属就不能理解自己工作真正的意义，不能思考如何才能更好地配合领导和其他同事，就会变得“难管”，“没有向心力”，“没有热情”，“不主动”，就会让管理者头痛。

       只有“以终为始”才能提高团队的凝聚力和效率。

       管理者必须养成“以终为始”的习惯。

       目标管理“以终为始”——目标倒推法

       什么是目标倒推法？

       假设你五年内想要种一百颗树。那么在第三年，你应当种下六十颗树，第二年四十颗。假设今年已经过了六个月了，你还剩下六个月，也就是说从今天开始，每个星期，你需要种下一颗树。倒推法从剩下的时间反推算出每天该做的事。

       我们怎么来做计划呢？

       计划是俯视全局，掌握整体情况，所以，我们需要困难工作细分，分段设立目标。这里可以按每个90天来计划，也就是一个季度。

       擅长安排工作的人会逆向日程安排。例如你七月要考试，那么倒退回去，变成阶段计划，阶段计划就可以细化为月计划，或是周计划，也可能是日计划。有些人比较习惯做月计划，有些人习惯周计划，因人而异。

       这样看上去，计划是乎也并不太难。

       很多人认为时间管理就是让自己变得呆板，依计划做事。

       时间管理是管理自己的一种工具，它的目的只有一个，就是实现你的目标，在有限的时间内，用适合自己的方式实现自我的价值，即你的目标。

       有时候，并不是我们的目标太难，而是实践的步骤没有细化，太过粗糙，也可能计划是一个外行人来行进行安排的，执行人反而没有主动权，特别是当一个目标庞大涉及到团队时，做计划变得更为困难。我们可以将复杂的目标，反推，拆分成脉络分明的工作量。团队目标需要分散到部门、再到各人。

       我们这里有一个简洁的步骤，确定每个人的工作和工作量。不论是团队还是个人，这个步骤都是适用的。

       1.我们需要确定一个时间段，列出可衡量目标。例如一个季度，列出这个季度的目标。

       2.列出工作清单。如果是团队，邀请所有人员参与，这个工作清单肯定是自上而下的，一层层细化的。先不急于衡量时间是否充裕，按最理想的状态列出目标需要的步骤。这里可用Mindjet思维工具进行发散性考虑。

       3.列出每个工作模块的负责人。只有一个负责人，维一的一个，即使是一个人的目标，在工作过程中也可能需要等待其他人的反馈。

       4.每个工作模块细节化为任务，预估天数。尽可能地具体化任务，不要用名词，也不要用形容词来描述。那么细化需要细化到何种程度才算是正确的呢？我们的几个大原则：

       ①最大的任务可跨越的天数最长为五天。

       ②细到可以为它正确预估时间，个人任务最好以小时为单位，团队任务可以天为单位。

       ③完成任务是有衡量标准的。在描述任务是可以尽量向5W2H原则靠近。

       5.为所有任务建立一个工作序列，确立任务之间的偶合度，以及人员的调配。

       6.根据每一个任务的时间，得到一个预估出来的总时间。一般来说，这个反馈回来的时间，可能比理想中的时间长很多。这个时候，就要做取舍了。要么加人工，要么重新制定计划。

      7.得到最后的排程之后，确保没有偏差。如果是团队项目，反馈给所有人员确认。

      8.设置小目标检查点。

      如此，我们就得到一个根据目标倒退出来的初步计划。在实际过程中，我们用工具来实现这些步骤，方便数据管理。